3. Co firmy ve vašem oboru často považují za hlavní problém, přestože skutečná příčina bývá někde jinde?

Firmy často vnímají jako problém nedostatek času, lidí nebo kapacity. V praxi ale velmi často zjistím, že problém je spíš v tom, že nejsou jasně nastavené priority, odpovědnosti nebo způsob rozhodování a lidé pak řeší stejné věci několikrát nebo naopak některé věci neřeší nikdo. Někdy je ale naopak skutečným řešením změna systému nebo zavedení vhodného softwaru – například když lidé opakovaně přepisují stejné informace do několika míst, ručně rozesílají data klientům nebo generují stále stejné reakce. V takovém případě může automatizace nebo správně nastavený nástroj odstranit velké množství duplicitní práce a uvolnit kapacitu týmu pro důležitější činnosti.

4. Vzpomenete si na situaci z praxe, kdy i poměrně malá změna přinesla firmě viditelný posun?

Opakovaně se mi potvrdilo, že velký posun může přinést poměrně jednoduchá změna – například jasné rozdělení odpovědností a rozhodovacích pravomocí nebo zavedení jednoho společného systému pro sdílení aktuálních informací. Na komplexních projektech se totiž velmi rychle ukáže, kolik času tým ztrácí tím, že si lidé předávají informace různými cestami, čekají na rozhodnutí nebo si nejsou jistí, kdo má danou věc na starosti. Ze zkušenosti mi také velmi dobře funguje udělat si čas na samostatný meeting s vedoucím týmu, nebo ještě lépe s celým týmem, společně situaci otevřít a nechat lidi říct, co jim v každodenní práci skutečně komplikuje život. Často právě oni znají nejlépe konkrétní problém a společný brainstorming může přinést velmi jednoduché a praktické řešení.

5. Co lze během pěti hodin konzultací reálně vyřešit nebo posunout?

Pět hodin bych vnímala především jako prostor pro důkladné seznámení se situací klienta a následné společné hledání možných řešení. První část konzultací by měla patřit především klientovi – potřebuju pochopit jeho současný stav, vidět relevantní podklady, případně provoz nebo strukturu týmu a dobře porozumět tomu, kam se chce dostat. Na základě toho připravím své návrhy a na další schůzce je můžeme společně projít, diskutovat jejich realizovatelnost a případně brainstormovat další možnosti. Smyslem tedy není během pěti hodin „vyřešit firmu“, ale získat dostatečné pochopení situace a společně najít směr, který je pro danou firmu realistický a prakticky proveditelný.

6. Jak by se měl zájemce na konzultaci připravit, aby společný čas využil co nejlépe?

Ideální je přijít s co nejkonkrétnějšími podklady o současné situaci. Potřebuji znát alespoň orientační časovou osu, vizi a cíl, současné složení týmu a role jednotlivých lidí, představu, jakým způsobem chce firma cíle dosáhnout, a pokud je relevantní, také orientační finanční očekávání nebo rozpočet. Velmi pomůže také projektový plán, organizační struktura, popis provozu, současné procesy nebo jiné materiály, které ukazují, jak firma dnes funguje. Čím konkrétnější obraz na začátku získám, tím lépe mohu v další fázi nabídnout návrhy, které budou odpovídat reálným možnostem firmy, nikoli jen teoretickému ideálu.

7. Jaké jedno doporučení máte pro firmu, která ví, že potřebuje změnu, ale zatím neví, kde začít?

Začněte tím, že si pojmenujete, proč změnu skutečně potřebujete a jak poznáte, že byla úspěšná. Firmy někdy začnou rovnou řešit strukturu, nové nástroje, nábor lidí nebo změnu procesů, aniž by měly dostatečně jasně definovaný problém a požadovaný výsledek. Doporučila bych proto nejdříve popsat současný stav, cílový stav a největší rozdíl mezi nimi. Teprve potom má smysl rozhodovat, zda potřebujete změnit proces, tým, kompetence, komunikaci, nebo třeba způsob řízení.

8. Co se ve vašem oboru za poslední roky nejvíce změnilo a na co by měly firmy reagovat?

Myslím, že se výrazně změnila rychlost, s jakou se firmy i jejich projekty musí přizpůsobovat změnám. Týmy jsou často více mezinárodní, část spolupráce probíhá na dálku, roste množství stakeholderů a zároveň se od manažerů očekává, že dokážou rychle reagovat, aniž by ztratili kontrolu nad cílem, rozpočtem nebo lidmi. Zároveň vnímám jako stále větší problém najít schopné vedoucí pracovníky, kteří umí kombinovat projektové řízení s reálnou prací s týmem – tedy nejen hlídat termíny a úkoly, ale také vést lidi, komunikovat a řešit konflikty. Podobně náročné je dnes najít spolehlivé a zodpovědné zaměstnance, kteří jsou ochotní převzít odpovědnost a svou práci skutečně dotahovat. Firmy proto podle mě potřebují mnohem více pracovat nejen s procesy, ale také s výběrem, vedením a rozvojem lidí.

9. Máte zkušenost s řízením mezinárodních projektů a stakeholder managementem napříč zeměmi a kulturami – co je podle vás největší úskalí, když spolu musí efektivně spolupracovat lidé z různých zemí a kultur, a jak se mu dá předejít?

Velkým úskalím jsou právě rozdílné pracovní návyky a očekávání toho, jak má být konkrétní práce provedena. Stejné zadání může v jednom národním prostředí vést k tomu, že ho lidé zbytečně překombinují, vytvoří příliš velký tým a spotřebují více času a zdrojů, zatímco jiný tým stejnou věc zvládne efektivněji – a jiný ji naopak může podcenit a neodvést ji v požadované kvalitě. Proto nestačí říct pouze „co je cílem“, ale je potřeba s týmem projít také samotný proces: jak má činnost probíhat, jaká je požadovaná kvalita a ideálně i jak má vypadat výsledný výstup. Pomáhá jasný manuál, popis činností, tabulka odpovědností nebo konkrétní ukázka požadovaného výsledku. Zároveň je důležité respektovat kulturní zvyklosti, například rozdílné přístupy k pracovním pauzám, ale současně nastavit pravidla tak, aby byla férová a srozumitelná pro celý tým.

10. Věnujete se sestavování a vedení různorodých týmů, ať už interních nebo externích – jak poznáte, že tým funguje dobře navzdory kulturní nebo oborové různorodosti, a co takové situaci pomáhá nejvíc?

Dobře fungující tým poznám podle toho, že lidé vědí, proč svou práci dělají, co se od nich očekává a kde mohou sami rozhodovat. Nemusí mít stejný pracovní styl ani na všechno stejný názor – důležité je, že si vzájemně důvěřují a vědí, jak spolu komunikovat a spolupracovat, ne se porovnávat či odsuzovat toho druhého. Při sestavování týmů se proto snažím kombinovat jasné role a odpovědnosti s prostorem pro individuální silné stránky jednotlivých lidí. Každý se musí cítit volný k tomu promluvit, když chce navrhnout změnu nebo ze své pozice vidí možnost zlepšení procesu.

11. Máte za sebou řízení velkých mezinárodních akcí a projektů od návrhu po realizaci – jaká je podle vás nejčastější chyba, kterou firmy dělají při plánování a realizaci větších projektů nebo akcí?

Nejčastější chybou je podle mě pozdní začátek příprav. U velkých projektů a akcí se opakovaně stává, že se začne plánovat až ve chvíli, kdy už je termín velmi blízko, a potom se všechno řeší pod tlakem – od nástupu projektového manažera a sestavení týmu přes rezervace ubytování a dopravy až po objednávání vybavení a dodavatelů. Výsledkem bývá nejen větší stres a vyšší riziko chyb, ale také výrazně vyšší náklady, protože se musí nakupovat a rezervovat v poslední chvíli. Z mé zkušenosti může být rozdíl mezi zahájením projektu například o kvartál dříve a pozdějším startem finančně velmi významný – čas na přípravu tedy není pouze komfort, ale přímo ekonomická hodnota projektu.

12. Máte zkušenost s vytvářením reprezentativních firemních zón na akcích, organizací konferencí i byznysových setkání pro klienty a partnery – co všechno zahrnuje jejich provoz a co bývá v zákulisí nejnáročnější, aby akce od příjezdu prvního hosta po jeho odjezd proběhla hladce?

Zvenku může firemní zóna, konference nebo jiný event působit jako jednorázová akce, ve skutečnosti jde ale o komplexní provozní systém. Musí být propojený prostor, technologie, lidé, dodavatelé, logistika, catering, registrace, bezpečnost, komunikace, program, rozpočet i zákaznická zkušenost. Nejnáročnější je podle mě propojit vizi klienta s realitou provozu a praktickými potřebami lidí, kteří budou na místě pracovat. Klient například přirozeně nemusí vidět potřebu určitého zázemí, skladovacích prostor nebo servisních cest, ale v reálném provozu se ukáže, že bez nich se například materiál připravuje nekvalitně a na očích hostů, zaměstnanci nemají kde odpočívat a musí posedávat na schodech nebo mezi návštěvníky, případně vznikají provizorní sklady, nevzhledné stanové konstrukce či oplocení u jinak reprezentativní zóny. Právě proto je při návrhu potřeba přemýšlet nejen očima hosta a klienta, ale také očima člověka, který bude celý provoz každý den skutečně zajišťovat.