3. Co firmy ve vašem oboru často považují za hlavní problém, přestože skutečná příčina bývá někde jinde?

U fungujících firem často slyším variace na „Lidé nás nechápou, potřebujeme víc marketingu.“ Ve skutečnosti ale velmi často firma nechápe své zákazníky – neví, jak se rozhodují, co dělají před nákupem a po něm, nebo kde se jejich rozhodnutí vůbec odehrává. Snaží se pak jen hlasitěji vysvětlovat něco, co nemá pozornost. U začínajících podnikatelů je zase častý opačný problém: mají pět let v hlavě svůj nápad a chtějí hlavně pomoct s tím, jak ho lépe naplánovat a prodat. Pokud ale nemají zákazníky, není to ještě produkt, ale nápad. Úkolem pak je zjistit, kde se jejich vize skutečně potkává s tržní realitou.

4. Vzpomenete si na situaci z praxe, kdy i poměrně malá změna přinesla firmě viditelný posun?

Pracoval jsem s malým interiérovým studiem tvořeným dvěma živnostníky, které mělo tržně ověřenou službu, ale extrémně nepředvídatelný obrat (doslova mezi nulou a stovkami tisíc měsíčně) – a kvůli tomu si nemohli dovolit nikoho najmout. Zjistili jsme, že jejich zákazník často vůbec nevěděl, že interiérový design potřebuje, takže službu aktivně nehledal. Začali jsme proto mapovat jeho skutečné nákupní chování a podle něj hledat nové distribuční cesty. Zároveň jsme zjistili, že hodnota služby nekončí návrhem: klient pak často běhal mezi Hornbachem a OBI a hledal, kde vše koupit, takže studio mohlo dodat i konkrétní nákupní katalog a nabídnout expresní realizaci. Po osmi týdnech jsme zvýšili jejich nejvyšší dosavadní obrat o 60 % a dospěli do bodu, kdy bylo možné najmout prvního člověka. Od té doby již mají několik zaměstnanců a obratem jdou stále nahoru.

5. Co lze během pěti hodin konzultací reálně vyřešit nebo posunout?

Velmi pravděpodobně dovedu pomoct pojmenovat skutečnou příčinu problému firmy i zákazníka. Kdo je skutečný zákazník, jak svůj problém vnímá a jak se reálně rozhoduje a nakupuje. V určitém smyslu je to paralela k fyzioterapii, kterou jsem mimo jiné kdysi vystudoval: když člověku během deseti minut ulevím od bolesti, ještě jsem nevyřešil pattern, který ji způsobil – rozhodující je, co bude dělat mezi návštěvami. Stejně tak u firmy mohu za pět hodin velmi výrazně posunout diagnózu a směr, ale nemohu za majitele odpracovat změnu. Jeho zodpovědnost za růst vlastní firmy a ochota investovat čas i zpochybnit některá přesvědčení jsou klíče k tomu, aby spolupráce měla hodnotu – a tedy abych ji mohl otevřít. Výstupem pak může být velmi konkrétní tržní validace nebo revalidace produktu.

6. Jak by se měl zájemce na konzultaci připravit, aby společný čas využil co nejlépe?

Nejvíce mě zajímá optika člověka, který o produktu ještě dneska ráno nevěděl. U začínajícího projektu chci znát alespoň základní představu o zákazníkovi a uživateli – například u produktu pro děti je dítě uživatel, ale zákazník může být matka – zatímco u fungující firmy mě zajímá konkrétní statistika a zkušenost s nákupním chováním: proč lidé nakoupili, proč nenakoupili, co dělali před nákupem a co potom. Tyto předpoklady společně revalidujeme, ale čím víc skutečných dat a pozorování klient přinese, tím rychleji se dostaneme od domněnek k realitě.

7. Jaké jedno doporučení máte pro firmu, která ví, že potřebuje změnu, ale zatím neví, kde začít?

Začněte otázkou, kdo vás na konci skutečně platí. Nemusí to být váš přímý zákazník – u B2B firmy vás třeba platí zákazníci vašich zákazníků. Jakmile člověk pochopí, kde skutečně končí jeho zodpovědnost a komu generuje hodnotu, může stejnou logiku použít na strategii, obchod, marketing, HR i adopci technologií. Pak už se dá jít mnohem hlouběji: co ten člověk skutečně řeší, jak svůj problém sám vnímá, co před nákupem dělá a proč se nakonec rozhodne právě pro vás.

8. Jaká je první otázka, kterou obvykle klientovi položíte, a co vám jeho odpověď napoví?

Jedna z prvních otázek, ke které se dostávám, je: „Kdo je váš zákazník a proč od vás nakupuje?“ Nepomůže ale marketingová definice typu „muži 30-45 let“ – zajímá mě, kdo konkrétně má problém, jak si ho sám vysvětluje, co dělá ve chvíli, kdy ho začne řešit, kde se rozhoduje a co ho nakonec přivede k nákupu. Nákupní chování a demografie jsou dvě často související, ale pro růst firmy významně odlišné věci. Právě rozdíl mezi tím, co o zákazníkovi říká firma, a tím, co zákazník skutečně dělá, často ukáže skutečný bottleneck celého byznysu.

9. Firmy si často myslí, že mají problém s marketingem nebo obchodem, ale skutečná příčina bývá jinde – v tom, že nemají jasně a správně nastavenou nabídku hodnoty. Jak tento rozdíl v praxi poznáte a můžete to ukázat na konkrétním příkladu z projektu, na kterém jste pracoval?

Poznám to hlavně podle toho, jestli firma začíná od svého produktu, nebo od skutečného problému zákazníka. U zmíněného interiérového studia například původně vypadala hodnota jako „navrhneme vám interiér“, ale zákazník měl ve skutečnosti mnohem delší cestu: po návrhu ještě nevěděl, kde všechno koupit, jak to zrealizovat a kolik času tím stráví. Jakmile studio začalo řešit celý tento problém, mohlo nabídnout nákupní katalog, expresní variantu a další služby, zvýšit hodnotu i cenu a zároveň hledat nové distribuční cesty. Value proposition pro mě proto není hezká věta na webu, ale přesný vztah mezi skutečným problémem zákazníka, hodnotou, kterou mu doručuji, a výsledkem, za který je ochoten zaplatit.

10. Věnujete se odstraňování bottlenecků při rychlém růstu firmy – jaký bottleneck se u rostoucích firem objevuje nejčastěji a podle čeho poznáte, že už je čas ho řešit?

Nejčastější problém podle mě je, že firma začíná příliš malým řešením. Typický zakladatel si řekne: „Udělám levnou základní variantu a postupně budu přidávat věci, aby byla dražší,“ místo aby nejdřív zjistil, co je nejhodnotnější možný výsledek pro zákazníka a co všechno musí být doručeno, aby byl skutečně spokojený. Neznamená to automaticky cílit jen na nejdražší variantu, ale začít od maximální hodnoty a teprve potom nabídku osekat pro jiné segmenty. Jakmile si firma přesně definuje, kde začíná a končí její odpovědnost a co je skutečně garantovatelné, mnohem lépe pozná, kde má svůj další růstový bottleneck.

11. Radíte i s nastavením týmu, motivací a dělením podílů mezi zakladateli – co bývá nejčastější chybou zakládajících týmů a jak se jí dá předejít, dokud není pozdě?

U zkušených podnikatelů se role často rozdělí přirozeně, protože přesně vědí, proč se dali dohromady a jaké schopnosti se jim doplňují. U začínajících founderů je podle mě větší problém neschopnost otevřeně iterovat – říct si, co se daří, co mě frustruje, co se nedaří a s čím potřebuji pomoct. Nikdo nepřijde zachránit ani jednoho ze spoluzakladatelů a podíl 5 %, 50 % nebo 95 % je v rané fázi méně důležitý než skutečná odpovědnost za to, jestli firma vůbec vytvoří hodnotu. Podíl má totiž reálnou ekonomickou hodnotu až ve chvíli, kdy ji firma skutečně vytvoří.

12. Máte bohaté zkušenosti se startupovým a inkubačním prostředím – co si z tohoto světa „startupové rychlosti“ mohou odnést i tradičnější malé a střední firmy?

Tradiční firma nemusí kopírovat startupy se vším všudy, ale může si vzít jejich ochotu rychle konfrontovat vlastní předpoklady s realitou. Místo toho, aby několik měsíců interně řešila, jestli zákazník něco chce, může mnohem rychleji zjistit, co zákazník skutečně dělá a za co je ochoten zaplatit. Zhruba 18 inkubátorů a akcelerátorů, kterými jsem prošel, mě zároveň naučilo, že startupová rychlost sama o sobě není cíl – pokud člověk rychle běží špatným směrem, pouze se rychleji vzdaluje od reality. To, co bych tradičním SME doporučil převzít, je proto hlavně schopnost pravidelně ověřovat, jestli jejich předpoklady odpovídají skutečnému chování zákazníků.